[閒聊] 卡普空辻本春弘 : 不有趣就賣不出去

看板C_Chat (希洽)作者w790818 (科怪)時間2小時前 (2026/06/11 13:00)推噓25(26推 1噓 12→)

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卡普空董事長辻本春弘關於創業43週年的歷程【粉絲通40週年紀念 VIP 訪談】 https://pbs.twimg.com/media/HKf9yq5aYAA9928.jpg

https://www.famitsu.com/article/202606/76386 文長沒全貼 ------------------------------------- 不有趣就賣不出去。自創業以來從未改變的單一核心 ——Capcom 在今年 6 月 11 日迎來創業 43 週年。這也與遊戲產業本身的劇烈動盪歷史息息相關，而辻本先生在走到今天的過程中，一直以來都是重視著什麼樣的事情呢？辻本：Capcom 創業當時，我還只是大學一年級生。那時在大阪平野一個兼作倉庫的辦公室裡，是以 5 名正職、1 名工讀生的規模開始的。我當了 4 年的工讀生，大學畢業後就直接留在 Capcom 承蒙照顧，並一路走到今天。 ——原來起點是工讀生啊。辻本：回顧整個產業，創業至今的這 40 年左右真的可謂是動盪的時代。我們公司是從業務用（大型電玩）遊戲起家的，期間經歷了《風俗營業法》的管制介入、泡沫經濟破滅的餘波等，環境產生了巨大的變化。在這樣的背景下，創業初期剛好碰上任天堂開發了家用遊戲機「Family Computer（紅白機）」，開啟了「在家享受遊戲」的潮流，這成為了一個重大的轉折點。在那之後，SIE（索尼互動娛樂）也推出了 PlayStation 等，雖然至今一路上有著各式各樣的大風大浪，但正因為遊戲已被認可為主要的娛樂之一，且有著各種技術、玩家與企業的參與，才有了現在的榮景。 ——即便主戰場從大型電玩轉移到家用主機、PC，Capcom 似乎始終貫徹著「製作有趣游戲」的核心。這種開發方針究竟是源自於哪裡呢？辻本：這是身為創辦人的會長辻本憲三從一開始就一直強調的事。那就是「不有趣就賣不出去」。業務用遊戲是一種 BtoB 的商業模式。是由遊戲中心購買 Capcom 開發的電子遊戲基板，再透過顧客在現場投下 100 日圓或 50 日圓的費用，來回收基板成本並創造利潤。這是一套回收基板費用並產生獲利的機制。而為了回收基板費用，就必須讓顧客願意一玩再玩。然而，只要玩家一旦覺得無趣，就絕對不會再投下第二個 100 日圓硬幣了。 ——這確實是大型電玩特有的嚴苛之處呢。辻本：因此在進行現場測試（Location Test）時，開發人員會全程守在旁邊觀察顧客的反應。進而去思考遊戲在哪裡卡關、該如何改善。我認為這種文化就是現今 Capcom 產品製造的基石。當時同行他家也接連崛起，爭奪顧客的競爭非常激烈。在如此嚴苛的環境中，持續展現出 Capcom 獨有的價值，我認為這點果然至關重要。 ——對於遊戲規格（Spec）的堅持，也是源自於此嗎？辻本：是的。從很早期開始，會長本身就抱持著「必須製作高規格遊戲」的想法。透過自行開發比他家規格更高的大型電玩基板，當時甚至著手進行了晶片的開發。雖然花費了高昂的成本，但正因為有那樣的高規格基板，才誕生了《快打旋風 II》，並得以在維持品質的情況下移植到超級任天堂上，進而造就了大熱賣。為創作者提供能夠充分開發遊戲的環境。這就是 Capcom 自當時起便不曾改變的策略，而這樣的態度也一直延續到了現在「RE ENGINE」的開發上。從《Vulgus》、《魔界村》到進軍海外……回顧轉折點 ——回顧這 43 年，特別讓您印象深刻的轉折點是在什麼時候呢？辻本：以公司而言，起點是從會長製作代幣遊戲機開始的。就是那種設置在柑仔店等地、投入 10 圓硬幣就會掉出代幣的遊戲。幾年後，我們變得能夠開發電子遊戲，並向世界推出了《Vulgus》和《SonSon》等作品。像那樣成功將電子遊戲轉化為商業模式，是一個重大的轉折點，《魔界村》和《快打旋風》等至今仍廣為人知的作品也接連誕生。正如剛才提到的，能夠加入紅白機（Family Computer）陣營果然也是一大關鍵。如果還要再舉出一點，那就是我們公司在很早期就抱持著「如果不賣到海外就無法產生利潤」的認知。因此，為了尋求更多的銷售通路，我們將基盤帶到了美國和歐洲，一邊向當地的經銷商（批發商）進行簡報一邊開拓業務。我在 19 或 20 歲時也曾同行參與業務工作，親眼目睹了那些交涉過程。在那裡的所見所聞，成為了我自己業務經驗的啟蒙原點。 ——您當時是負責業務工作的呢。辻本：那時候我還只是工讀生，大學畢業後第一個被派任的部門就是銷售業務。當時產業本身還不夠成熟，在我們自己也無法斷言「這絕對會大賣」的情況下，必須想方設法贏得信任並讓對方購買商品。那時是在建立人際關係的同時，把遊戲賣出去的狀態。從依賴特定個人的開發轉向團隊化。組織變革改變了 Capcom ——以剛才提到的《快打旋風 II》為首，還有《惡靈古堡》系列和《魔物獵人》系列等，Capcom 在各個關鍵節點上，都持續推出名留青史的作品呢。明明並非由同一個開發者一直做下去，為什麼各個作品的特色與優勢能夠延續下來呢？辻本：在遊戲產業中，一般來說作品一旦系列化，往往容易流於依賴特定的開發者，變成所謂的「屬人化（過度依賴個人）」作品。變成這個人不做就沒有下一部、世界觀完全取決於開發者個人的想法。 ——確實是這樣呢。辻本：那樣的狀況在我們公司也持續了很長一段時間。但身為一家上市企業，在考量對股東的責任時，我感受到持續依賴屬人化開發是有極限的。於是我們與各個作品的核心人員進行了討論，決定放棄這種屬人化的開發風格。因應這個轉變，我們全新的思考方向是：「所有作品都從零開始重新打造」。即便因此導致營收暫時下滑也無妨，在做出了這樣的判斷後，我們將體制切換為由團隊來製作遊戲，而非依賴個人，這讓 Capcom 產生了巨大的改變。這樣的成果如今已開花結果，《惡靈古堡》能夠定期推出新作品，《魔物獵人》也大約每隔一年就會推出系列作。此外，《快打旋風 6》也順利發布到了 Year 3。這些作品並非運作在某一個人的想法之上，而是以團隊的形式投入開發，因此在那之中累積的技術經驗能夠傳承給下一代，這也是系列作品今後能夠持續運作下去的原因。 ——Capcom 的員工當中，本來就有很多是自己就很喜歡 Capcom 遊戲的人呢。辻本：沒錯。我們這裡聚集了許多玩過 Capcom 的遊戲，並抱持著「好有趣」、「自己也想動手做做看」等想法的人。因此，IP 的精神自然而然地就被傳承了下來。不論是開發、行銷還是宣傳，大家想親手打造並將其銷售出去的這份心意，在非屬人化、而是由團隊共同創作的環境下，能夠凝聚成一股力量一齊努力，這就是我們的優勢。就這層意義而言，2026 年 4 月才剛發售的《Pragmata》，正可謂是象徵著「團隊一齊投入遊戲開發的態度」的全新 IP。 ——《Pragmata》的人氣非常驚人呢。辻本：當全球累計銷量達到 100 萬套時，通常做法通常只會發布新聞稿，但除此之外，《Pragmata》還在 X（舊稱 Twitter）上公開了特別繪製的插畫；而在突破 200 萬套時則公開了紀念影片，透過各式各樣的形式進行發聲。這也可以說是因為整個團隊一齊思考了「該如何向遊玩的各位玩家表達感謝之意？」，才得以推行出來的策略。 ——說起來，這款作品的開發期間比當初預想的還要長呢。即便如此依然成功迎來完工，您認為這份堅持到底的意義在於何處呢？辻本：Capcom 本來就是一家持續挑戰全新 IP 的公司。我們曾推出過《被囚禁的掌心》，也展開了《祇：女神之道》、《異域龍潮》等各式各樣的作品。在這些作品之中，《 Pragmata》除了具備獨特世界觀的魅力外，雖然也有著培育全新 IP 的商業意義，但更重要的是，這是一部基於 Capcom「必須迎向全新挑戰」的自覺下所投入的作品。透過這項成功所獲得的全新經驗是非常巨大的，這也是公司為了追求進一步成長，而絕對必須去做的挑戰。除了開發團隊展現韌性持續投入之外，負責品質管理的部門也一齊努力，不斷進行反覆磨練，我認為正是這份總戰力的結晶，才促成了本作的熱賣。 ——經歷這次的成功後，今後也會繼續挑戰全新的 IP 嗎？辻本：那是當然的。我們公司為所有的作品都設定了目標。像是推出『Biohazard Requiem』時，我們將心力注視在「如何讓歷代的《惡靈古堡》粉絲們願意早期購入」；而《Pragmata》也是一部抱持著「絕對要讓全新 IP 獲得成功」的目標所展開的作品。今後我們也會積極地投入這類型的挑戰。提早轉型數位化，催生了如今開發上的餘裕 ——近年來，Capcom 也積極投入《鬼武者》、《大神》、《洛克人》等過去既有資產的重啟（Reboot）。關於這方面的意圖以及今後的發展，能否請您分享您的想法？辻本：首先，我想先從「為什麼現在有能力進行這樣的展開」開始談起。其實我們從以前就一直很想挖掘這些休眠中的 IP，但過去的開發資源非常有限。簡而言之，就是人手不足。而迎來轉變的契機，可以說是源自於 2017 年左右起，Capcom 開始正式將重心轉向「數位銷售」。當初在 PS4 推出時，我們從 SIE 那裡聽到了「PS4 將會是一台保持全天候連線網際網路的機器」的說法。據稱一旦此模式步上軌道，玩家便能在 PlayStation Store 等平台上，享受到比以往更加充實的服務……自從聽到這番話的那一刻起，我就確信「遊戲銷售的方式將會產生 180 度的轉變」。 ——具體來說是怎麼樣的感覺呢？辻本：在那之前，主流的模式是讓零售商（實體店家）向我們進貨游戏，並在店面進行販售。一旦店家決定「不再販售」，該款遊戲就不得不從店頭上消失……這種賣法在過去是普遍的常態。然而，一旦切換到數位化，我們就能夠直接將遊戲送到顧客手中。自 2017 年 1 月發售的《惡靈古堡 7：生化危機》開始，我們便正式投入了這樣的銷售策略。如今該作已迎來發售的第 9 年，但《惡靈古堡 7》依然持續熱銷，甚至在 2025 年創下了年度 260 萬套的銷售紀錄。發售 2 年後開發成本便已攤銷完畢，第 3 年之後的銷售額則全數累積為利潤。這正是現今 Capcom 的獲利泉源之一。 ——也就是說，現金流的穩定使得對新事物的投資成為可能……是這樣嗎？辻本：沒錯。不論是《惡靈古堡》還是《魔物獵人》系列，由於舊作持續熱銷，利潤得以不斷堆疊。這也讓開發端產生了餘裕。正因為有了這份餘裕，我們才能像對待《Pragmata 》那樣，花費一定程度的時間去打造全新 IP，並且建立起能夠將人力分配給休眠 IP 的良性循環。除此之外，我們每年都招募 150 名以上的新進社會新鮮人，這些人才在 2 到 3 年後，便會成長為在各個專案中心活躍的即戰力。現在人手確實增加了，並且建立起了能夠同時推進多條開發線的最佳體制。「數據不會說謊」經營判斷與對數字的信任 ——順帶一提，公司內部的數位化轉型，具體又是如何推進的呢？辻本：首先是從收集數據開始做起。不僅是各款作品的銷售套數，連開發過程中產生的細微數字，我們也都全數以數據形式記錄下來。當然，這需要花費成本，且取得的數據也並非百分之百都能活用於業務中。但只要在驗證所有數字的過程中，仔細審視所獲得的啟示，就能將其活用於開發、行銷、宣傳等方面，進而構築出基於數據的全新戰略。而這也與前述中提到的，脫離「屬人化開發」息息相關。順帶一提，大約在 3 年前，我們開啟了進軍印度市場的話題。這是因為在這之前，我們在巴西市場有過成功的實績。當時的印度市場雖然僅停留於數萬套的規模，但總人口數已經超越了中國。我們認為這是必須拿下的市場，因此在經過徹底的研究調查後，決定正式進軍。結果正如預期，如今已帶來了穩健的成果。如同這個例子所示，只要有準確的數據，開發端也會更積極地投入，而這樣推展出來的作品也能讓廣大的玩家遊玩並感到高興。無論是在日本國內還是在海外，我感覺都已經建立起了良好的良性循環。 . . . 略 (後面是 eSports/Slot/CESA) -- 以上內文使用 ChatGPT 翻譯 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 111.255.11.155 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/C_Chat/M.1781154044.A.FB0.html

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zero0202

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tetsu327

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